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          为什么说?「华为像水」?
          发布时间:2019/9/3 14:51:11 发布者:傲农集团

            作者 | 孙黎

            来源 | 管理的常识

            ID | Guanlidechangshi


            7月30日,华为首次公布了半年报(半年销售收入4013亿人民币,同比增长23.2%,净利润率8.7%),用销售收入增长23.2%这一方式给美国政府“交卷”。

            董事长梁华表示:“迄今为止,华为没有一天停产,没有一天中断对客户发货。外部环境的困难,可能会暂时影响我们前进的节奏,但不会改变前进的方向。我们一定会活下来,同时也会坚持对未来的投资,计划今年研发投入1200亿元。”

            华为在困境中顶住压力、拿出了一份亮眼的半年成绩单,我们从中可以读出什么?


            华为用更透明的方式报告各项业务,向各类利益相关者公布自己的绩效。

            透明,是最坦诚的沟通工具,也是一种勇于担责的态度。

            我阅读过上千份公司年报或半年报,二十年前,作为上市公司董事,也曾亲自撰写过公司年报,但阅读华为这份半年报,更让我看到厚重的两个字 –– 韧性

            组织韧性(Organizational resilience)是一个新兴的管理课题,是指一个组织吸收各种内外部压力,尽管存在逆境的情况下,仍然可以保存提高运行作用的能力,也是一种反脆弱的能力。

            最能体现组织韧性的比喻就是水。


            孙子崇尚水的韧性,指出“夫兵形象水,水之形,避高而趋下:兵之形,避实而击虚;水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常势,水无常形;能因敌变化而取胜,谓之神。”

            陈春花和刘祯提出“水样组织”,是指组织像水一样可以主动、灵活地应对环境变化的动态组织,具有坚韧性、个体能动性、动态适应性及融合性的特征;

            陆亚东和符正平则认为“水”的组织包括动态、灵活、适应、渗透、开放、持续等特征。

            已经有很多书揭示过华为的组织韧性,例如《蓝军战略》,杨爱国的《华为奋斗密码》,陈春花的《中国领先企业管理思想研究》,张利华的《华为研发》等等,要淬炼组织韧性,我认为企业需要培养这些特质:


          01  灰度思维的领导力

            哈佛商学院小约瑟夫·巴达拉克(Joseph L. Badaracco)教授在《灰度决策:如何处理复杂、棘手、高风险的难题》一书中指出,灰度问题是“那些高难度、极其复杂又充满不确定因素的问题,是我们工作和生活中面临的难以解决却又拷问人性的问题。”

            任正非如何解决这些问题呢?

            在《管理的灰度》一文中,任正非提出:“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

            一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。

            合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。”

            仔细观察任正非的各种决策,经常能看到矛盾或对立的两种影响因素,例如:

            在企业大盈利的时候,认为华为的冬天即将来临;

            要进一步购买高通等美国公司的芯片,但在内部又设立蓝军备胎,十年磨一剑,研发麒麟高端芯片;

            他能在各种矛盾中形成灰度的对策,也就是说既退又进;

            既外又内;

            既分权又制衡;

            既竞争又合作;

            既坚持方向,又妥协宽容;

            既秉持原则,又务实达变

            ……

            灰度,就是善于在各种矛盾中权衡,达到韧性。


          02  损益相济的共同体生态

            西方企业在各种合作中为了避免“双输“,总是提”双赢”和“多赢”的概念。

            但华为与其他企业合作时,不仅是自身的发展,而且是与各类利益相关者共同发展,实现包容式发展。

            任正非的管理哲学里是:“我们担心美国、欧洲、日本的企业落后了,他们落后了,独剩我们,我们就被孤立了。所以我们攻进无人区后,要先建立规则,这个规则不要利已,要利他,这样才能和别人合作得更好。”

            从灰度思维出发,就可以明白各种损失或获益其实是相济而成,相得益彰的,通过利他,反而更能让组织在一个良好的共同体生态中生存,即使大环境受到破坏,共同体生态可以让各种物种共存,形成客户、公司、员工、供应链的“利益共同体”,使组织更具韧性。


          03  敏捷的组织能力与研发能力

            华为的净利润率仅为8.7%,远远比不上同为高科技企业的阿里与腾讯。

            但华为计划在2019年研发投入高达1200亿元,从而筑起高高的护城河。

            华为虽然已经成为大象,但在任正非的督促下,依然“让听到炮声的人呼唤炮火”。

            组建面向客户的“铁三角”基层作战单元,让年轻人到蓝军队伍磨练,无处不体现敏捷的一面——这是一种在稳定与灵活中的“灰度”,这种“混序”结构可以让组织对外部环境的变化做出快速的响应,例如政策环境的“百年未有之大变局”、技术的快速发展、以及客户需求的变化等,从而能快速迭代、迅速适应。


          04  韧性的供应链管理

            华为董事长梁华在年报发布会上说:“不管在什么情况下,华为都将坚持开放合作,不会走向封闭和狭隘的自主。我们希望与产业链伙伴合作共赢,共同为全球客户创造价值。”

            但产业链也会因政策环境而变化,这就要就企业预先发现各种风险、预查供应链上的各种相互依赖性。

            华为在中兴、孟晚舟事件后,就已经开始对各种零部件囤货,并仔细研究整个供应链上的各种相互依赖性,发展备胎,从而能形成韧性的诊断。

            总之,华为的韧性成长与小米的风口成长、瑞幸咖啡/滴滴的补贴烧钱成长很不同, “在攀登信息通信技术的珠穆朗玛峰时,华为选择了最难走的一条路”。

            像华为这样能韧性成长的企业就能像水一样不断流动、涌动未止,就如《易经》中“道”的力量,如水奔流、生生不息。


            作者简介:管理的常识公众号(ID:Guanlidechangshi),覆盖百万管理者的每日知识服务平台,多次入选微信影响力500强,通过大量分析商科类、管理类等实用知识,让知识触手可及,让工作与学习更高效。

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